企業ガバナンス部会主催
第19クール第10回６月度月例セミナー講演要旨

講演概要：

優れた経営人材・経営チームを作るための要諦

　まずは何を置いても必要となる環境・風土(社長の強い思いや人重視カルチャー)。これに必要となる仕組み（採用・育成・評価・選定）を加え、さらに社長の能力・機能を明文化する。

社長後継者を作る基本的なプロセス

　社長だけでなく経営人材候補も選定する。次世代・若手・ハイポテンシャル世代から幅広く選ぶが、同じ評価軸で見なければならない。イメージとしては、山の頂上（社長）を10合目に喩えると８合目に相当する人材を複数作ることを目標とする。

採用

　社長候補者を外部から採用する時は、アトラクト・ストーリーが必要になる。給料ややりがいだけでなく、「その候補者のキャリアにとっての意味」を強く訴えることがポイントだ。

育成

　トップリーダーに成長するには６つの分野での経験が必要であることが判ってきた。６つとは、大組織運営、事業運営（P/L責任）、複数事業・地域の経験、全社横ぐしの経験（企画等）、新規事業・組織立ち上げ、撤退・リストラの６つ。

　成長のボトルネックになるものは５つ。①知識がない、②スキルがない、③アイデンティティ（自分の役割ではないと判断する）、④心理特性（性格的特徴）、⑤内的動機（やりたくない）の５つだが、①から⑤に進むにつれて改善が難しくなる。

選抜

出来れば30代前半で選抜を開始する。なぜなら、社長育成における最も効率の良い方法は経験であるが、前述の６つを全て経験するには１つの分野で２，３年としても15年～20年かかる。また、選抜に当たってはグループ全体・グローバル全体の視点が必要であり、どこに、どんな人がいるのか、人材の見える化が必要になる。定期的な入れ替え（敗者復活）をすることで、緊張感と期待感を持たせる。

評価

　まずはあるべき姿像（当社の社長はかくあるべき）を作る。これが極めて重要で評価の軸になり、若手から次世代まで同じ軸で評価する。評価に当たっては、必ず社外人材との比較も行い、経験・知識・スキル、コンピテンシー（能力）、ポテンシャル（資質）、価値観・人柄を考慮するが、最も重要なのはポテンシャルに含まれる好奇心である。

取締役会の役割

取締役会の最大の役割は、社長の選定と解任。選定は新社長就任直後から開始する方が良く、候補者を数年かけて絞っていく。評価は指名委員会等が主体になって定期的に行うい、「社長のあるべき姿像」を指標として、多面的評価を行う。食事会等を企画し、仕事以外の面もチェックする。経営経験のある社外取締役によるメンタリングも有効。

その他

　社長本人から見て、社長後継者が年々物足りなく感じて適格性が下がっていると錯覚することがある。これは、経営人材として一番成長できるポジションは社長であることに起因しており、後継者より社長自身が速い速度で成長していて差が開いているように感じるため。

Q＆A：

以 上（柳 昭駒）